领导梯队模型视角的继任计划

传统观点认为,继任计划等同于接替计划。例如在20世纪60年代,通用电气的公司高管曾确认四位候选人继任他们的职位:两位来自公司外部,另外两位来自公司内部。经过多年发展,通用电气已经在这一方面探索了很多新方法。但很多公司并不是这样,在这样的公司里,尽管继任计划不能解决公司所面临的领导问题,却仍是通行的规范了适应市场、产品、公司结构和领导要求方面的持续变化,大多数工作都应该有所改变。任何人若是想要为三年后才开始的工作委派接替者,他们都要根据详细的计划来做决定,但只要发生变化,这些计划都会过时。此外,兼并攻购、规模缩减、业务停滞、全球化和互联网都会给公司带来深刻的影响,并且导致“重要”的工作失去重要性甚至必要性。彼得德鲁克说过,进入公司的人必须明白他们的寿命可能比这些公司的寿命更长。在这样的环境下,继任计划没有大意库的概念促成了一些继任计划,但从领导梯队的角度来看,这一概念存在缺陷。它蕴涵着这样的假设,如果公司储备了一群优秀的人才，就有足够的候补来接替离任的领导者。但问題在于人才库存将潜质等同于表现。我们发现具 备髙潜质的人并不一定能成为拥有高绩效的人。

因此，我们建议对继任计划釆取以下另一个替代性定义：

继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从 而确保公司基业长青。

这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。要达成此目标，应遵循与定义 相关的四个原则。

关注绩效当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场券。有些候选人可能满足领导者的外在要求，但 他们并没有展现出高层领导应有的能力，那么就要对他们打上一个问号。太多的公司将高潜质的人员推进了领导梯队，这 会导致公司出问題。因为他们中的很多人不能在领导层级上展现出卓越的绩效。现在，在所有领导层级实现全面绩效才是 继任计划的目标。

人员需要在领导梯队上持续流动不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。事实上，除非在各 个层级上都有足够的领导候选者，并且有一套自下而上层层选拔的有序方法，否则很难从内部发现或培养一位首席执行 官。虽然不是每个人都渴望成为首席执行官，但这样的人总是有的。因此应该培养足够多的候选人，让他们沿着领导梯队 不断上升，这样公司需要寻找首席执行官的时候，就有足够多的没有越级的内部人选。这样一来，即使他们并没有充分准 备好成为首席执行官，也可以避免发生严童的后果。

全面理解领导梯队层级的要求员工需要在合适的层级工作，但只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和 工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级。对于关键领导职位上的选拔，这样的理解至关 重要。如果只评铡领导技能，工作理念将无法适应进入职位之后的工作压力。

同时兼顾短期和长期的发展需要仅为了满足当前需求而制订继任计划，或是为将来考虑而建立领导储备都是不够 的。要想在当前和未来都能够实现较好的经营效果，上述两个方面都是关键。

检铡你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问題：

继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？

继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？

继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作(而非一年一次)？