事业部总经理严重的四种行为警示信息

虽然有许多行为可能显示出集团髙管工作存在问題，但最严重的有以下四种行为。

像事业部总经理一样工作最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服 务。这些行为都表明，他在领导力转型中遇到了困难。另一种情况是，事业部总经理感到自己像事业部副总经理一样工 作，他们抱怨自己无权做出相应的决策。最明显、最令人不安的现象是，每个层级的领导都越俎代庖，做着下一级领导的 工作：事业部副总经理像部门总监，部门总监像一线经理。

维持一种与集团公司对立的关系一些集团高管回避公司层面的工作，似乎那些工作令人生厌。上任之初，他们把 大部分时间花在远离总部的具体工作上。结果，他们对公司总部形成负面的看法，使用像“象牙塔” “瞎指挥”这样的词 来表达他们的不满情绪。如果一位集团高管说，“这不是业务型高管工作的地方”，那么我们就知道他在领导力转型中遇 到了困难。集团髙管应该投入大量的时间一一大约1/3的时间，处理集团公司层面的事情。如果他们用在这方面的时间只 有5%~10%，一定是某方面出了问題。公司高管需要童视公司的需求，如果他们没有努力去理解并做出反应，这就是一个糟 糕的信号。

忽视新机会不要轻易判定一位集团髙管没有马上对主管业务的新机会做出反应，因为他获得新领域的必要知识需 要时间。熟悉一个行业，需要几个月的探索、研究和分析，然后集团高管必须识别新的问題和机会，发展新业务，或拓展 现有业务以把握新的机会。抱怨这些工作没有必要或者对相关的艰苦工作退避三舍，这样的领导者很难实现领导力转型。 那些只关注现有业务的领导者，也可能失败。

放弃培养事业部总经理的机会培养事业部总经理，是集团高管的一顶重要职责。如果他们不花时间与直接下属经 常沟通，或者不童视对他们的培养，这就表明集团髙管没有履行好自己的职责。事业部总经理是公司利润的主要贡献者， 也是公司高管的后备军。如果集团髙管像家长一样指使他们(告诉他们做什么、如何做)，这种行为是典型的一线经理的水 平，而不是集团高管的水平。