将负向潜能转为正向潜能

公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智起群并且仪表大方的员工，但是他们往往难以成事，原因在于他们不懂 如何完成任务。继任计划通常依据这些人的潜能将他们安置到领导者职位上一一他们看上去就像领导者，他们出身名门且 能言善道令人印象深刻。然而，潜能在领导梯队的词典里幷不一定是个不好的词汇。实际上，如果将潜能看成是一个人在 将来能开展的工作，就能够建设性地运用这一概念。

如果在领导梯队模型的情境中考量潜能，它其实是继任计划中的有用术语。

_________________三类潜能__________________

转型潜能 在3 ~ 5年甚至更短时间内可以从少下一U级的丁.作~

成长潜能 不久便能从，M •以级的更觅要T.作

熟练潜能____能史好地完成现在进行的相N丨.作___________

从选择和继任的角度来看，对不同类型潜能的区分非常有效。首先，它们为依赖于各类来源不一的数据决策制定 者提供了一个昔遍性原则。这一原则将更为关注简是否具备转型、成长或熟练潜能，而不是简是否具备成为一位优秀领导 者的潜能。二者的差别很大。该原则能帮助决策者针对特定领导职位制定适当的发展路线。其次，潜质的分类使得管理人 员可以与其直接下属讨论他们的未来。继任计划是一种互动方式。与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他 们是很重要的。一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能，同时，一旦他们明确了每一领导层级的要求， 他们就可以做出理性选择一一下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。这样一来，这些高潜能的员工便完全参与到 继任计划中，因为他们清楚管理层对他们未来的期望以及他们应该做些什么以晋升到该职位或更高的职位上。

再者，将这些潜能类型纳入继任计划有助于将“平步青云”一词从人们的脑海中清除出去。管理人员和人力资源 专员与刚刚走出校门的学生交流时常常会宣称这些学生即将飞貢腾达，借此诱惑他们加入公司或留在公司。遗憾的是，由 于害怕失败和失去飞黄腾达的机会，很多“平步青云者”决意维持他们的精英地位，避免承担艰巨的任务。因此，继任计 划可能会将“平步青云者”安置在一个重要的领导职位上，但这个“平步青云者”却已经错失了每个领导层级必需的转型 和成长潜能。我们相信，有人可以快速地实现领导层级的转型但却无法攀升至顶端。领导梯队不是一根笔直的管道而是有 六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。当人们清楚自己在哪一条弯道上一一当他们清楚自己是否具备转型、成长和熟练的潜能时,他们就会更愿意完成对自己未来有益的任务

当然,有些人并不具备任何潜能,他们不能在自己的层级上更好地完成工作。这些人应该被排除在继任计划之外,他们应当被安置在曾经完成全面绩效的低一级领导层上,或者允许他们离开公司。