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企业要设置清晰的潜能评价标准

时间:2018-08-12 15:45 来源:http://www.fangdichanceo.com 关注度:
如何得知一个人是否具备转型潜能而非成长潜能,或是具备成长潜能而非熟练潜能?即使是继任计划也并不能总 是轻易地透视一个候选人然后宣布他在随后的几年内便可以往更高的管理层级发展。只有依靠每类潜能的评价标准才能使 这些判断变得简单。当标准到位后,管理层可以用一致的准则考察候选人,讨论他们是否具备或缺少每类潜能的要求。
在讨论这些标准之前,我们强调个人的潜能判断必须要考虑前面章节里提到的绩效标准。一个人若能保持较高的 缋效水平(至少三年),则很可能具备转型潜能。如果一个人的缋效水平不稳定,则可能具备成长潜能。也有些人能够做出 成效但却在不适当的层级工作,如果能够在适当的层级工作,就可能开发出转型潜能。
除了绩效以外,潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。与在相同层级承担更重要的任 务相比,从一个领导层级到另一个领导层级所带来的技能变化和挑战更为强大。因此在考虑潜能标准的时候,我们要注意 个人发展的意愿和能力有多大。如果他们要在领导梯队中提升,问題就变成他们是否愿意以及是否能开发新的领导技能、 时间管理能力和工作理念。如果他们只是在同一层级中承担了更多的职责,这样的挑战还不足以与领导层级转型的挑战相 提并论,但是也不能忽视这一挑战。
执行继任计划时可以使用表10-1中的标准指导员工潜能的评价。
表10-1潜能判断标准

在运用这些标准以及与他人讨论这些标准时不要轻视成长潜能或熟练潜能。对于大型公司或成长中的公司,虽然转型潜能必不可少,但成长潜能和熟练潜能也同样童要。在很多大型甚至中型公司,具备成长潜能的个人很适合在公司发 展壮大时承担更童要的任务,这样,个人和公司都能得到同步成长。这一潜能对全球化公司也极其有用,这些公司的管理 人员需要将业务在不同国家内扩展。同样,熟练潜能也铺设了通向卓越绩效的道路。每个人在自己的职业生涯中都能够擅 长某些方面,即使继任计划不能为他们分配更为童要的工作,它也应当帮助他们掌握特定的技能或是更好地完成工作以保 证为组织实现高绩效。

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