在新经济时代，
房地产巨头万豪国际把自己打造成一个领导人才辈出的企业。万豪国际的成功经验在很多地方都 有记述。万豪始建于1927年，最早是A
汽水特许经销商，现在万豪已经发展成一家拥有180亿美元资产的国际性企业，
管理着全球10个品牌下的2000多家酒店、
高级生活社区、假日旅馆和行政公富。万豪国际主席兼首席执行官比尔马里奥特 始终记着其父亲也就是公司创始人的一句话：“成功永远没有止境。”他在1997年让
总裁兼首席运营官比尔肖和
人力资源 主管布伦达基根在公司内部建立领导力开发顶目。马里奥特知道，他需要一个强大的领导人才库来支持公司的快速成长计 划，并且为公司在日益复杂和技术网络化趋势明显的全球商业环境中实施竞争行动做好准备。
基根意识到，即使公司在业界因其实力雄厚的管理团队而闻名，但是公司还是需要一个全新的意识和技能基础来推动和强化领导梯队模型。早在1998年的时候，基根就聘请了戴维负责该顶事务，戴维是花旗集团人力资源部门髙级管理 人员，拥有工业和组织心理学博士学位。在花旗集团期间，戴维在该公司的全球化战略转型中发挥了不可或缺的作用，他 为公司构建了髙水准的领导力开发系统。另外，他还童点釆用领导梯队模型，使企业各层级的经理人员都得到培训。随着 花旗集团领导力发展系统的不断完善，戴维开始设想如何规划领导力发展程序，使员工、经理以及人力资源专业人士的角 色能够形成有效的互补，而领导梯队模型所提供的框架和语言使他的设想变成可能。被聘为领导力发展顶目的主管之后， 戴维和万豪的同事通力合作，在吸收先前经验教训的同时也找到了最佳的实践方式。他们已经创建了一个既能反映万豪公 司文化背景，又能应对全球
经营挑战的系统。
马里奥特的努力的确卓有成效，除了建立起一个更宏大的杰出管理人才储备之外，万豪集团很有可能从中获得更 多的收益。马圼奥特想要得到华尔街的认可，他的股票估值要能够和其他著名品牌比肩，而不是仅仅限于宾馆行业。如果 注意到这些知名品牌的影响力以及在盈利方面的经营记录，就会更加清楚如何成为这样的品牌。最近的研究显示，“管理 质量”已经成为
投资决策中一个越来越童要的因素。这可能是因为
投资者认为一个拥有稳固、明确的领导梯队的企业更有 可能创造持续性的利润。一个企业的“领导品牌”可以成为当今投资领域中极其有价值的一顶资产。因此，马里奥特在领 导力开发上的
创新举动以及万豪在全球的品牌地位和经济实力能够保证公司在未来的良性发展。
万豪的领导力开发系统是建立在共同而又朴素的信念、实践和语言之上的，它们之间相互依存，并且拥有一个共 同的领导梯队模型基础，因此强劲有力。
万豪领导力开发系统的一个根本原则是，一个公司的髙级管理团队的素质会对人才梯队产生最重要的影响。与此 相关的第二个原则是，髙级经理们必须在开发下属层级的人才储备方面担负责任。总裁兼首席运营官肖本人就参与其中， 实施直接领导职责，他亲自负责开发人才储备。他的每一位直接下属也都这么千。万豪国际250名最高级职位的候选人都 参加了一个结构化的领导评估面试。评估面试、选拔程序以及新任领导的培训规划都以工作说明作为指导。
万豪领导力开发工作的第一顶举措就是建立人力
资本执行委员会。委员会由总裁兼首席运营官主持，其成员都是 公司最高级管理人员，他们负责制定业务战略、经营其他形式的
资本(例如
财务资本)以及做出童要决策(例如企业收购)。 与麦肯锡公司1998年的人才战争研究中所提出的准则一致，万豪已经将领导力开发提升到企业最重要的议事日程上来。委 员会积极参与公司未来领导的确定、评估和培训，并且参与战略和政策的制定以强化万豪领导梯队。
万豪领导力开发系统的基石就是领导才能开发细则(LTDI)。这个开发细则是一套程序，万臺可以使用这个程序来 评估各领导层人才的实力，确定当前已经做好准备能够获得晋升的经理。这个程序能保证所有经理的领导力开发都与领导 梯队模型所设定的一致。万豪最初在250名最高级经理中使用了LTDI，现在这一细则已经推广到企业所有领导层级。
万豪的高级人力资源经理应掌握以下专业技能：管理人才的评估和开发、拟定工作规范以及诊断阻碍或促进员工 绩效的组织问題等。万豪业绩优秀的髙级一线经理都逐步接受此类技能培训。这是因为大家都意识到这样一个事实，那 就是在新经济中，人力资源的有效性，尤其是领导人才的培养，将是决定竞争力的确定性因素。人力资源经理和一线经理 的培训都要从领导梯队模型的使用开始。
万豪的领导力开发系统为经理们提供了工具，帮助他们对稀缺的培训资源做出合理的分配。在大多数公司里，这 一决策都要求领导力开发的理念发生转变。万豪并不是主要依赖外部的教肓或是最新、最时髦的理论，其领导力开发系统 重点使用工作中的实际情境来促进经理的发展。而且，经理们被培训成从投资回报率的视角来考虑职业发展问題，同时将 实现预期业缋目标的可能性考虑在内。这就保证了培训资源以一种最优化的方式得以配置。根据领导梯队模型所界定的该 培训对象所处的领导层级，以及该层级的特定职责要求，这个员工及他的经理应当识别机会用以展示和强化新的领导技 能、时间管理能力以及工作理念。经理应该发挥优秀的教练作用，并对下属的进步给予反馈。在这个过程中还要童点给那 些“已经准备好了”的高绩效者安排新的幷且更具挑战性的任务。外部和内部的培训顶目都可以用于辅助在职的培训过 程。
除了使用领导梯队模型作为领导发展系统的框架，万豪还创建了 一个精简的高管竞争力模型，用于描述250名最 髙级经理的具体工作业绩。简而言之，竞争力模型是按照下面的等式制定的，该等式由领导力开发领域内的顶尖专家开 发：
领导有效性=特质X结果
例如，为了实现其运营的规模优势，万豪要求其领导者与他人开展合作，共享资源以提髙下属的缋效。万豪已经 重新调整了公司的髙级经理培训课程，并且将领导梯队模型以外的外部课程以及万豪的髙层竞争力模型整合在一起。
也许万豪的最突出之处在于创建了一个可铡量的领导力开发系统。万豪通过使用一系列的网络工具，使得员工们 能够输入自己过去的职业经验、目前的工作挑战、培训需求以及职业理想的信息，他们的经理和同事们则可以提供关于领 导竞争力和相关管理技能的信息。万豪还使用一个网络化的心理铡量工具来获取关键员工的信息，如创造力和自信心。在 人才讨论环节，髙级经理需要将各种信息资源整合起来，讨论所有经理的培训过程，确定那些能够承担更艰巨任务的髙绩 效人员以及那些还需要提升各方面能力的员工。拥有人才评估经验的人力资源专业人士会展开针对后者的深度面谈。在整 个面谈过程中，应该以“什么培训活动将会带来最大的投资回报”为主线(尤其是关于一些最珍贵的培训资源配置，例如 时间管理活动和挑战性的任务)。由于领导梯队模型对于不同层级的职责要求做出了界定，这一模型可以用于面谈过程。
深度面谈要综合运用通过信息技术和讨论环节搜集到的信息。除了证实最近的工作绩效以及确定面试者的技能能否与其领导层级相匹配之外，面谈的童点还包括评估那些对高层领导者的有效性产生童要影响的因素：学习的敏锐性，当 今快速变化的商业环境要求领导们勇于探索，能够快速学习，适应下一个工作情境；处理逆境的能力，因为髙绩效者通常 要能够克服工作中的障碍，而不是将其作为失败的借口；情商，由于今天的技术发展已经使得与其他人合作变得更为重 要。
在全面的领导力开发理念倡导下，万豪努力调整其他相关的程序和机制。例如，由于领导梯队模型的质量取决于 基层领导人员的素质，万豪已经运用一种“组合管理”的方式来保持与大学的关系，促进校园招聘工作。按照这一方式， 万豪对几个相关领域进行了评估，例如新录用学生的留任情况，以此来确定资源的分配并且提高高校顶级人才的招聘效 果。这里有另一个例子，1999年万豪举行了第一个全球性女性领导会议，2000年主办了一个类似的活动，活动主題是多样 化的领导。最后，与很多其他大公司一样，万豪正在努力创建以网络为基础的管理层招募和学习系统，这个系统能够以更 髙的效率更有力地实现多种功能，同时将资源重新分配到能产出更髙价值的活动中去。
工作进展非常迅速，因此也强化了公司对该顶工作的信心和决心。在短短几年内，通过髙层领导者的努力、髙素 质员工队伍的支持以及领导梯队模型的强大力量，公司取得了巨大的进步。
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