当团队内出现缺乏和极工作意识的成员，
管理者将如何应对？不妨让我们先来认识一下员工的工作动机。
动机就是员工工作的最初动力。动机的髙低强弱，将会影响到员工的表现。管理者常常发现：员工工作动机强， 工作效率更髙，业绩也更容易上升，当他们拿到任务时，总是充满了跃跃欲试的激情，带有获取成功的强烈欲望；而工作动机弱的员工则与之相反，他们对任务表现出不应有的畏惧、逃避心态，并想方设法避开接触工作困难。
根据这样的工作经验，管理者人为地将员工分成了两种：工作动机强的，和工作动机弱的。对于前者，管理者充 满信任，把富于挑战性的任务交给他们。而对于后者，管理者又感到难以管理，无从信任，只能指望他们最低限度地完成 任务。
实际上，员工工作动机的强弱，并非一成不变的。职场上并没有绝对懒惰的员工。
挙例来说，当员工接触盲爰的工作时，他们会表现地非常渴望成功，为芫成任务主动贡献自己的智慧和能力。比如，在某次商务会设活动 中，让拿到驾照不久的员工驾驶新型轿车去机场接客户，他会表现出强烈的动机，并努力芫成工作。相反，同样是这名员工，只能留守公司，负责文 件档案的准备，他则可能无法iq极起来。
员工个人的改变，来自于他是否具备为工作献身的态度，而态度来自于工作动机的强弱。
因此，管理者面临这样的问題：如何釆取正确方法，将员工的工作动机变得更强，从而激发员工为工作献身的态 度，并最终提高工作业缋。
上世纪五十年代以来，关于人类行为动机的理论一直处于发展中，心理学家和行为学家诠释和分析人类行为动机 的组成。从马斯洛的“层次需要理论”到麦克雷戈的“X5里论和Y理论”，都试图用一种模板来分析人类行为的动机。作为 今天的团队管理者，在了解这些学说的同时，应该用更加前瞻的观点，分析员工的工作动机。
身处信息爆炸时代的职场人，工作动机比起以往更加复杂，更加多变。完成一件工作，对职场人来说，并不一定 是仅仅在追求自我的生存（工资），追求个人的安全感（工作），或者追求个人的成就感（荣誉），追求职业发展的目标 (提升）……在这些传统工作动机的基础上，目前职场人的工作动机，具备更多元的组成部分，更全面的来源。
针对此点，管理者应该学会因势利导，帮助员工看到他们所疏忽的动机元素，进而帮助下属找到加强动机的理 由，这会帮助他们童新回到正确的自我发现道路上。
飞明I父亲是私营企业主，家里很有钱。但飞瞇并不盲欢为家斿企业工作，他大字毕业以后，来到某公司加入后勒部的服务团队。甶于感受不 到任何经济上的压力，他对工作取位表现得可有可无，并不太在意。
后勒部奉主管对飞瞇仔细了解后发现，飞II工作能力和经验都梃不错，工作动机不足芫全是因为自恃有钱◊奉主管找到飞腓进行了如下的对 话--
奉主管：“飞擗，最近工作没出什么差错吧。”
飞明I没什么反应地说道：“是喁。”
奉主管：“工资不高，是不是做起来没晗意思？”
飞瞇：“说实话，我工作不过勃:是找份事做，能不能拿到奖金什么的，我不太在乎◊”
奉主管：“这样喁。不过你有没有想到父母希望你如何呢？”
飞明I低头不语，他以为奉主管要给他说什么大道理，没想到奉主管换7个话题：“还没谈女朋友吧。”
说到这个话题，飞瞇有点不好意思地笑起来，他摇摇头。
“你舂，父母肯定希望你早点谈朋友结婚，可是如今你对自己的工作都不能负责，有哪个女孩子盲欢这种不负责任的舆生呢？我说的话，你 不妨考虑一下。”
说芫，奉主管就走了，留下飞擗陷入深深的思考中。不久之后，他果然改変了自己工作中拖皆隨便的习惯，以新的工作面貌出现。
秦主管釆用的激励方法，并不是大谈特谈员工应该肩负的岗位职责，或者宣讲书本上的职场道理，而是从另一个 角度出发，即从追求完备人格、提升个人形象层面，为飞鹏找到新的动力来源:工作是改善自我，提升自我的童要途径， 没有经历过工作考验的人，很难具备成熟的人格魅力。而这一点正是飞鹏目前所缺少的，只是他自己以前没有想到。秦主 管这一番话帮助他确定了献身工作的理由。后面的转变也就顺理成章。
通过以上案例，我们看到，职场人并非不愿献身工作，往往是没有看到献身工作的意义；职场人并非没有工作动 机，而是没有找到自己童视的动机来源。作为团队管理者，不必总是从团队利益出发同员工交流，可以换到员工的角度， 考虑他们欠缺什么，追求什么，并努力将之同献身工作架起桥梁。
想要有的放矢提髙员工的工作动机，就需要观察每个员工职场状态中最欠缺的部分，并能主动做到以下几点：
首先，全面分析和掌握工作的意义。
面对纷纭杂乱的矛盾，紧锣密鼓的日程，作为管理者，你不仅不能迷失方向，还要做到比手下员工更加清酲。你 应该看到团队对于企业的价值，正因为有了团队的努力，才能维系企业的生存和发展，帮助企业在残酷的市场竞争中延 续，并处于不败之地。从更宏观的角度，你还应该能看到工作对于社会的角度，即工作是每个人对于社会的奉献，只有提 供更多价值给社会的人，才有资格获取社会更多的回报。
如果管理者自己都没有这样的思维角度和视野，也就谈不上去激励员工，让他们为工作献身。正如同战场上带头 放下武器，停止进攻的军官，我们很难相信他手下的士兵会勇往直前，义无反顾。事实上，员工是否明白什么是献身工 作，看到的最好例子就是团队管理者。
其次，管理者应该明白工作给员工带来什么。
管理者不应该只将工作看成员工的谋生之道。如果肯德基只将炸鸡当成休闲食品，就不会发展为覆盖到全世界的 餐饮帝国；如果盖茨只将电脑操作看成输入枯燥繁琐的编程语言，那么就不会有Windows系统的诞生。同样，如果管理者 觉得员工只是简单付出劳动换报酬的工人，自己只是作为带领员工“做事”的“工头”，他就无法看到工作对于员工的意 义，谈不上合理地激励员工。
事实上，工作不仅为员工带来金钱，升职，社交平台，同时工作也在改变着每个员工。工作是学习，是成长，是 表演的舞台，因此就必定是每个员工人生中必不可少的重要内容。髙明的管理者不仅和员工存在着业务上的联系，更应该是他们的精神偶像，是他们的灵魂之父，是他们的哲学
导师，而工作，则在管理者的引导下，逐渐成为员工的本身需要。 综观世界上闻名遐迩的公司团队，没有哪一个不是在这种状态基础上才获得的辉煌成就，与其说是团队的胜利，更应该是 髙明管理带来的胜利。
鼓舞员工找到足以献身工作的动机，并非轻而易举。这需要管理者能亲手为下属掲示出工作的意义所在，描绘出 工作的魅力。当管理者做到这点，相信团队所有的成员的工作动机都将获得增强，并从中得到有益的鞭策。
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