现代
管理学之父彼得 德鲁克曽说：“领导者的唯一定义是其后面有追随者。”想要成为一名成功的中层 领导，获得权力、发号施令仅是很微不足道的一方面，最重要的是能否得到下级们真心实意的拥护，使他们心甘情愿地为 自己卖命。那么，如何成功地树立起“带头大哥”的形象呢？我们认为，成功的上级应具备以下几点：
具有感召力
很多时候，人们是否愿意追随你，不是看你是否有权力，而要看你是否具有强大的感召力。作为一名中层领导，
应该明白权力并非万能，没有人愿意被强制地服从命令。具有感召力，意味着领导者自身散发的魅力和烕信，它能够改变 和影响下级的心理与行为，使得群体的思想意识与行为准则相对一致，最终成为统一的群体目标和行动。可见，拥有感召 力要比拥有权力，具有更深远的影响。
感召力并不神秘，只要通过提高自身修养和素质便能拥有。一位知名的社会心理学家曽说过一句鼓动人心的话：
“每一个人都有一方有魅力的沃土，就等待你去开垦。”中层领导想要拥有感召力，就必须尽快培养自己吸引追随者的美 好品质。
品格魅力
优良的品格最容易吸引他人的尊敬和崇拜，领导者如果能具有良好的品格，就能使被领导者在无形之中受到自己 的影响。比如正直、刚毅、乐观等品格，虽然看似简单，但是如果在诨浊的工作环境和形势下，还能坚守这些品质，就非 常不容易。因而，坚守美好品质，是中层领导为人最应坚守的信条。
知识魅力
如今，走在大街上，经常可以看到一则广告语“学习是一种信仰”。学习知识，能令人的智慧增长、哏界开阔、 能力得到提髙。作为中层领导，本身应具备宽广的知识面与深厚的知识储备，此外，还要掌握专业的知识技能。如果一个 领导者的知识储备不足、技能不高，就不能令下级信服，领导者的魅力也往往取决于自身知识和专业化水平的髙低。当 然，也不是说领导者就必须无所不知、无所不会，但必须要求自己能够与时俱进，及时更新自己的知识储备，只有这样才 能不断地开拓和
创新。
情感魅力
情感是联系自己与他人关系的纽带，十分关键。作为领导者，如果只知道以权压人，而不能以情感人，那么，最 终很容易导致人心的流失和众叛亲离。领导者如果能在思想情感上贴近员工，体谅下级，下级就会越来越拥护你，你的感 召力也自然地增强了。凝聚力从某种程度上说，是感召力的另一种表现形式，如果能够将不同性格、习惯、能力和背景的 员工凝聚在一起，让下级紧密地团结在自己周围，那么，你也就成功拥有了感召力。
下级好比河流，这些河流最后能否汇聚在一起，成为宽广的大海，还在于领导者。中层领导如果能培养出良好的 感召力，必能为自己的事业打开一片广阔的天地。
勇于承担责任
在工作中，下级难免会犯错，而领导者如何处理错误导致的后果，也决定了他在下级心目中的分量与人心向背。
如果领导者在处理下级的错误时，总是第一时间为自己开脱责任，急忙撇清关系，唯恐引火上身；或者明明是属于领导者 自己的责任，却因为要维护自己的面子和掩饰自己的无能，而将自己的错误转嫁给了下级，这样的领导，往往会让下级感 到心寒。倘若下级一旦有了过失，领导就将他当做“替罪羊”抛出去，那么，还有谁愿意忠心跟随这样的领导呢？
因此，作为中层领导，在某些情况下要能够为下级承担一点责任。但是分担下级的责任，也并不是说什么责任都 往身上揽、什么担子都往身上挑。在分担下级责任的问題上，中层领导应该注意以下几点：
第一，明确地承担起属于自己的责任。
有时下级在工作中造成的失误，也许与中层领导的
决策和命令有关系，并非他一人之错。因而领导在心中要清楚 造成失误的原因是什么，如果与自己有关，那么就应该勇于承担属于自己的责任。这也是处理好上下级关系的前提。
第二，不要包揽所有责任。
有些领导喜欢说大话，在分派任务时，总是信誓旦旦地拍着胸脯说：“有事我负责！ ”这样的承诺往往会产生两 种比较消极的影响，一是让下级放松警惕，在完成工作时没有责任心；二是领导的“壮言”说得太轻松、太容易，也会让 有头脑的下级不完全信任，反而产生怀疑。
第三，把握好下级承担责任与领导者分担责任的“度”。
领导者之所以要为下级分担责任，其目的是为了增添下级对自己的信任感，同时也使下级愿意承担自己应付的 “直接责任”。中层领导可以根据实际情况，来决定哪些责任是自己要分担的，哪些责任是下级应当独自承担的。而让下 级承担自己的责任，也能让下级在失误中吸取教训，获得经验。
中层领导只有做到严于律己，敢为下级分担责任，才能从心底里臝得下级们的忠心，让下级放心大胆地完成你分 派的工作。
做到公平与公正
中层领导一般都要管理一批人，如果在管理中不能做到公平公正，一碗水端平，那么，就会引起许多不满和怨 气，最终失去下级对自己的信赖，同时也会影响员工的工作积极性◊要做到公平与公正，就必须注意以下几点：
公正地评价下级
每个人勤奋努力地工作，都希望受到上级的注意，得到上级的赏识。因而，作为中层领导，要善于观察和评价自 己的下级。但是人是复杂的，一个人的能力和才干往往不能通过表象来判断，只有在长期的观察中，才能对一个人的真实 能力有所了解，从而做出客观公正的评价。如果只重视和表扬那些喜欢做表面功夫的下级，那势必会引起那些工作踏实却 不被人注意的员工的不满，说不定还会被人称做“昏庸”。因而，领导者心中应有一把秤，能正确地衡量出下级们的童 量，才能获得下级们的敬童与服从。
公正地用人
一个部门能否实现平稳的发展，关键在于能否做到用人公正◊如果重用了某些不应该童用的人，反而让骨千人才 流失，就会造成部门和公司的损失。想要成为一名受员工欢迎的中层领导，就应该对所有的员工一视同仁，让有才干的人 发挥才千，有潜能的人发挥潜能，充分地调动员工的积极性。
公平地奖惩
成功的领导者常常能够做到奖惩公平，只有这样，才能调动员工的和极性，营造部门内部人人争上游的局面。为 了刺激员工的积极性，要对做出成绩的优秀员工进行奖励；为了提高工作效率、减少失误，要对不守规矩、犯错误的员工 施以一定的责罚。如果奖励和责罚都没有客观的评定标准，只根据领导者的主观意志和一时好恶，势必会让员工产生抵触 心理，从而导致部门绩效的降低，作为中层领导也难以向公司交代。
因而，成功的中层领导一定是要公正无私的。只有做到公正与公平，才能服众，才能增强团体的凝聚力，最终获 得员工们广泛的拥护。
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