一、战略的重要性
战略是什么？各种学派论述各有侧重，各有特色。形象地说，对一个经营企业而言，战略是管理体系金字塔的塔尖，对整个管理体系具有统筹驾驭作用，是指导企业在茫茫市场经济大海中前进的一盏明灯。
完整的战略规划体现了企业理想与现实的结合，明确了企业经营的总体目标和方向。 二、如何进行战略体系规划 根据对盈利点的不同选择和组合，可以分成不同类型的房地产开发企业，如下图所示。概括起来，可分为综合开发型和专业开发型两大类。近年来，随着产业资本和金融资本的加入，推动了金融投资型发展。 笔者通过对宏观环境和房地产行业环境的深入分析，总结出近期房地产企业盈利模式呈现出以下几个主要的发展态势： 为了全面系统评价一个企业的内部能力，需要系统科学地对各项能力指标进行进一步的分解和测量，以便于不同企业之间、企业不同发展阶段之间的分析和比较。 一级指标 二级指标 三级指标 四级评价指标 价值链运作能力 成本管理能力 成本组织管理 组织结构 岗位配置 成本管理体系文件 文件体系的完整性 文件体系的可操作性 文件体系的目标导向性 成本管理体系成果标准 成果标准及应用 成本管理信息化 成本管理软件系统及应用 成本信息库 成本信息库及应用 成本信息库更新的及时性 目标成本 目标成本科目设置 项目策划和设计各阶段成本部门的参与程度 目标成本确定的时间 成本优化和控制 责任成本 责任成本分解 责任成本评价 无效成本分析 动态成本控制 动态成本（含设计变更/现场签证）信息 项目成本后评估 成本后评估 成本管理绩效表现 项目目标成本控制率 工程签证成本增加率 施工图设计限额指标达成率 工程签证及时上报率 设计变更成本增加率 上表中每一个四级评价指标都要采用定性指标评价法或定量指标计算法制定细化的评价工具。如下表是三级指标“目标成本”项目下的“目标成本确定的时间”和“成本优化和控制”两个四级评价指标的具体评价标准示意（采用五级李克量分级）。 通过系统全面准确客观的内部能力评价，并充分结合区域市场和竞争对手分析，就可以做到知己知彼，找出企业自身的“长板”和“短板”，并据此规划适合自身的盈利模式，在内部能力与发展战略之间寻找一种基于发展的平衡。 3、盈利模式选择及发展路径规划 龙湖地产制定发展战略的三个主要原则：
根据近年来对房地产开发企业战略的研究和管理咨询经验，笔者认为，战略体系规划的核心内容是企业持续获得盈利的模式选择及其实现路径设计，其中包含三个方面的要点：盈利模式分析、内部能力分析和两者结合的盈利模式选择及发展路径规划。
1、 盈利模式分析
什么是盈利模式？简言之，就是企业如何经营和盈利的逻辑。
从下图我们可以看出，房地产开发主要的盈利来源有四种：土地增值、产品增值、运营/服务增值和供应链增值，其中前三种增值来源于开发价值链，而后一种属于房地产开发主价值链之外的产业链上相关多元化的范畴。
（1）由综合开发型向专业开发型转化。
房地产开发初期，由于行业供应商资源发育不够成熟，所以开发商除了承担从土地一级开发开始的开发全过程职能外，还要承担相当一部分供应商的职能，如营销自己做、房子自己建、配套自己建，物业自己管，卖不掉的房子自己出租。。。。。。这样就形成了一条龙的综合开发型企业。
这种盈利模式最显著的特点就是一体化甚至多元化。如碧桂园通过低价买入大片有发展潜力的土地，以低密度住宅开发为主业，兼有酒店运营，建筑装修和物业管理等业务，并通过五星级酒店，学校，社区环境，基础设施等提升住宅产品价值。在开发价值链上，碧桂园覆盖了从项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等几乎所有的环节，攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发，并有效地借助上下游相关公司合法避税，提高盈利水平。
由于综合开发型贯穿整个开发价值链甚至涉及更广泛的产业链，所以对企业的各种能力和资源要求较高，企业规模一般比较大，运营管理比较复杂。近年来，一方面行业环境发生了巨大变化，主要体现在大片低价土地的取得越来越困难；另一方面，随着行业资源的分化整合，为房地产开发价值链提供配套服务的各类供应商体系逐渐完善，水平日益提高，这就为万科、金地这样关注房产开发主业具有很强行业资源整合能力的专业房产开发型企业快速发展创造了良好的条件。
（2）盈利点从价值链前端向后段转移。
房地产开发初期，很多企业依靠“拿地—屯地—土地溢价”模式获取了高额利润，盈利点在价值链前端。只要拿地捂盘就能赚取高利润率，使企业普遍缺乏核心竞争力和风险意识；如果市场形势发生剧变，高价拿地的企业会面临很大风险。目前随着宏观调控和行业成熟度增加，使单纯的地产开发型企业数量急剧减少，而基于分散风险、平衡现金流、稳健经营发展战略考虑的物业持有运营/服务型企业数量增多。由于开发价值链的盈利点从前端到后端是一个从资源盈利到能力盈利的变化过程，对专业水平、管理水平的要求是逐渐增强，所以行业普遍发出了“现在房地产的钱越来越难赚了”的感慨。这种盈利模式的转变趋势也使房地产企业内部管理呈现出重视规范化、精细化管理的趋势。
目前从一线城市逐渐向二线城市蔓延的地产降价潮，不仅仅是地产商回笼现金的“过冬”之举，更预示着行业未来盈利模式的发展方向：房地产开发将进一步告别“画地为牢、囤地卖楼”的模式，向“不囤地、不捂盘”的快速开发模式转变。如万科提出了“不囤地、不捂盘”的开发策略，积极推进住宅建设的工厂化和标准化，努力提高住宅质量；鑫苑置业甚至追求“零库存”的开发模式，力求以最快速度回笼资金，积极规避风险。
（3）金融投资型逐渐兴起。
资本的逐利性决定了它一定会流入投资收益高、利润丰厚的行业。目前房地产行业无疑是首选行业之一。以股权、债权投资为主，不参与开发价值链具体运作，主要获取投资收益也逐渐成为一种盈利模式。资金一方面来自于海外基金，另一方面还来自于国内产业资本，如海尔携百亿资金进入房地产开发领域，原本以服转为主业的上市公司雅戈尔转化成以房地产开发为主业的公司，均是明显的例证。
目前国内开发企业的资金链危机，或许会成为海外基金们通过金融投资进入中国房地产市场的机遇。有报道称千亿外资准备通过投股权资、项目投资、物业投资等各种渠道，觊觎着中国的房地产，中国过半地产企业或成“猎物”。
可以预见，随着中国金融体系的进一步开放，各种投资商和海外房地产基金越来越深地介入中国房地产市场，金融投资型会越来越成为一种重要的盈利模式。专业房地产投资商和专业房地产开发商最终会形成分工明确、风险和收益相匹配、并重发展的格局。
（4）盈利模式在不同区域呈梯度转移
由于中国经济发展的区域不均衡性和差异性，导致房地产开发市场成熟度也存在区域的阶梯状分布，如北京、上海、深圳、广州属于一线城市，天津、重庆、杭州、成都等属于二线城市，长春、太原等属于三线城市，还有大量中小城市和县级市。前面三个特征主要说明的是一二线城市房地产行业盈利模式目前几个典型的发展趋势，但这种特征在三四线城市的表现还需要一个梯度转移的过程，这也意味着房地产开发商应在不同区域选择不同的盈利模式。
2、 内部能力分析
通过前文分析，企业盈利可以有多种组合和模式，但并非所有的盈利模式都适合所有的企业。战略规划的另一项重要工作就是系统的评价企业的内部能力，以便为企业盈利模式的选择奠定基础。
赛普管理咨询根据房地产产业链的特点构建了内部能力体系模型，主要包括资源获取能力、价值链整合能力和价值链运作能力这三大模块（即一级指标），以及支撑这三种能力发挥作用的治理结构能力基础平台，如下图所示：
通过进一步分解房地产开发企业内部能力体系指标，可以形成二、三级指标和具体的四级评价指标，如成本管理内部能力评价指标如下表所示：
行业盈利模式发展变化是行业内的许多企业个体盈利模式变化调整的综合反映。在明确了盈利模式的特点、发展趋势和企业内部能力的基础上，战略规划工作的要点就进入到企业盈利模式选择及发展路径的规划上了。下面我们以龙湖地产和万科地产为例对其发展战略进行简要分析，也为其他企业盈利模式选择及发展路径规划提供一些借鉴和参考。
（1）万科地产发展战略简介
作为国内知名的房地产行业领先的上市公司，万科地产的基本背景资料本文就不做赘述了。
万科的发展战略是以中档住宅开发为核心，并用10年左右的时间由专业化向精细化转化；区域以珠三角、长三角和环渤海区为重点集约式发展、开发产品形成不同层次的系列化、同时积极推行房产零部件的标准化生产和管理。未来10年年均30％的利润增长、营业额达到1000亿元、全国市场占有率3％、全国住宅市场排名第一。
在万科的发展历程中，通过由多元化－专业化－精细化的转型，依托规模化的房产项目开发和系列产品的标准化复制，确立了房地产行业的领先地位。作为以房产开发为核心盈利模式的万科地产，加强基于开发价值链集成的快速运作能力和复制能力，提高资产周转率，是其发展战略的突出特点。
（2）龙湖地产发展战略简介
龙湖创建于1995年，总部设在北京，目前下辖重庆、成都和北京三个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块。
经过十几年的发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态。
根据有关资料显示，龙湖从1997年起经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
■在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优于新城市进入；
■在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务模式；
■运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险。
通过仔细分析以上龙湖的发展路径，从盈利模式发展变化的角度可明显地归纳成以下三个阶段：
■第一阶段（1997-2001年）：房产开发型，含单业态单项目串联到单业态多项目并联阶段；
■第二阶段（2002-2006年）：由房产开发型向开发运营型转变阶段，含多业态多项目并联到异地扩张经验积累阶段；
■第三阶段（2007-至今）：逐渐成熟的开发运营型，并以此模式进行有组织的异地快速扩张。
为了实现第三阶段的发展战略规划，龙湖地产2008年后重点提升的内部能力包括资金运作能力、围绕“最佳体验（即客户导向）、效率提升（复制产品模块、优化流程）、商业增值（商业资源与氛围）”的价值链运作和整合能力。
（3）两者对比分析
龙湖地产三阶段盈利模式的变化充分体现了龙湖在区域聚焦时逐渐和充分利用多业态布局来实现差异化竞争，获取竞争优势，而多业态布局就是以商业物业开发和持有为核心和要点的运营型的盈利模式。
与万科的发展战略相比较，除了区域聚焦和专业领先基本相似外，龙湖的盈利模式更集中体现了本文前部分关于“房地产行业盈利模式从房产开发型向开发运营型盈利模式的转化”的总结，这点与万科专注于住宅地产的快速滚动的房产开发盈利模式有着显著不同。简单来说，就是万科目前关注住宅开发和销售，而龙湖“运用业态与区域的双重平衡”，注重商业地产的开发和持有经营。
众所周知，持有商业地产有防止经营业绩大幅波动、增强企业抗风险能力的功能，香港、台湾和日本的知名发展商租售比一般在50%:50%左右，万科地产为什么不介入商业地产开发和经营呢？
据有关报道，在万科2007年度业绩报告网上交流会上，就有投资者向万科总经理郁亮提出这样的问题，对此，万科管理层的回答是，“我们经过详细测算，目前持有物业出租的收益率，无法达到万科股东的期望值。” ——确实，物业出租8%的年投资回报是远远满足不了投资者的期望的，而且万科实施股权激励的一个前提条件是净资产收益率达到12%。由此可知，目前持有商业地产的收益对万科——至少是万科的经营者形不成诱惑。
根据笔者的理解和分析，龙湖和万科战略规划的差异至少体现了两者在战略规划方面如下的差异：
■战略制定的背景不同。在万科2004年制定此发展战略时对内地房地产市场前景长期看好，且正处于房地产行业第二轮快速上升阶段，至少在短期内，房价不会像香港那样大起大落，预计每年可保持30%的持续增长，因此持有商业地产的避险功能意义不大，此时快速扩张和发展是战略的主题；而龙湖2007年制定此发展战略时国内房地产行业的形势已经发生了较大的变化，美国次贷危机引发的全球金融危机凸现，国内宏观调控政策效应日渐明显，此时快速扩张和风险平衡是战略的主题；
■股权结构不同。万科是股权较为分散的社会公众公司；龙湖是股权较为集中的准IPO的民营企业，由此导致的治理结构中各层面对公司中长期的期望是有所差异的。
■战略定位不同。很明显，万科的战略是一种傲视群雄的领跑者战略，而龙湖是一种更加务实的后起之秀的竞争者战略。
（4）对发展战略规划的启示
根据前文分析可知，房地产开发企业盈利模式选择及发展路径规划一方面要充分外部宏观环境、行业环境和竞争市场的变化，另一方面要充分考虑企业的内部能力状况——当然不应简单机械的拘泥于现实的能力，甚至还要考虑企业股权结构治理结构的影响。正因为国内房地产行业的盈利模式处于发展变化过程中，没有固化的模式，所以行业内才有了专著房产快速开发的万科、房产开发和商业物业持有经营并重的龙湖和以商业地产开发和持有经营为主的万达等各具特色的企业。
此外，房地产开发企业在进行战略规划时，还要注意战略规划所包含的周期。一般而言，做3-5年周期的战略规划是比较现实和可行的，因为国内房地产行业发展至今也才有二十多年的时间，而且目前行业发展所面临的环境处于剧烈变化之中，要做太长时间周期的发展战略是很有难度的。据悉，目前万科集团正在进行业务战略的研讨和调整，主要是为了适应房地产行业从快速增长—宏观调控—金融危机—经济危机—经济刺激这5年间一系列环境的变化，变化要点可能会体现在保障性住房和城市商业综合体方面。
三、结束语
本文主要从盈利模式分析、内部能力分析等方面简要说明了房地产开发企业如何进行战略规划。初步的战略体系规划完成后，更为关键是对支撑企业发展战略的未来内部能力和核心竞争力规划提供方向和指导，此外还需要制定明确的3-5年的经营计划，以及细化的围绕发展战略的核心竞争力提升计划，以充分保证企业战略规划的落地。关于这方面的具体内容，将另文详述。
