优化房地产供应链 实现价值链增值最大化

　　房地产业是个涉及到多个专业的行业，从房地产业的价值链增值模型可以看出，它包括投资、策划、设计、工程、销售、客服和物业服务专业。每个专业都有相应的服务或产品提供商，在项目开发中，房地产企业常常需要借助这些专业机构的外力来完成项目，所以供应商提供服务或产品的附加值的大小会影响房地产企业最终创造的价值。
　　结合咨询经验，笔者认为供应商管理对企业管理的有以下四方面的价值：
　　第一，为企业提供足够数量的、优质的供应商。企业通过建立供应商管理体系，可有序的、广泛的吸纳相关行业的供应商，聚集更多的供应商资源。
　　第二，提高采购效率。在供应商管理体系中，对供应商按级别实施管理。与级别越高的供应商合作，可简化的采购程序越多，大大缩短采购的时间。
　　第三，节省企业成本。在供应商管理中，节省采购成本主要分两方面，一方面是通过简化采购程序实现，如免去供应商的实地考察，可以节省企业的开支，当采购程序简化到一定的程度，甚至可以精简企业的人力成本；另一方面是通过与供应商建立战略合作伙伴关系，进行规模的采购，提高企业的议价能力，从而获得质优价廉的产品。
　　第四，保证采购质量，规避人为风险。利用供应商管理平台实施采购，从供应商的选择到合作结束的过程，都进行信息记录，提高采购的内部透明度。 

三、供应商管理体系的建立――案例分析
　　

       笔者参与咨询项目的客户是北京一家有15年历史的中型房地产企业，已经进入6个城市，目前运作的项目有十几个。经过多年的发展，公司已经积累了许多供应商资源，可是这些资源都散落在各个项目和总部的采购部门，为了充分利用这些资源，并引进更多的优秀资源，使之更好的服务于公司的采购管理，公司领导决定委托赛普咨询公司建立一套供应商管理体系。
经过赛普咨询项目小组的调研分析，认为建立供应商管理体系需对各供应商实行分类别、分级别管理，并辅以对相应激励措施，同时实施供应商满意度调查，真正实现资源共享、合作共赢。由于篇幅限制，本文着重介绍供应商的分类、分级管理。
　　（一）供应商的分类管理
　　1.供应商的分类
　　分类是供应商管理的基础，在分类时应该考虑公司提供的产品所需要的供应商种类、供应商管理特性、供应商所属行业的特点、供应商提供产品/服务的特征这四个因素。该客户在市场上开发的产品主要是住宅，结合公司常用的供应商种类将供应商分成3级，第一级按管理特性分为三类，即服务类、工程类、货物类；第二级按供应商的所属的行业特点来划分，如服务类分为勘察测绘、设计、监理等5小类，第二级共分为36类；第三级按供应商提供的具体产品/服务特征来划分，如设计类分规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、景观设计等19小类，第三级共计有250小类供应商组成。
　　2.各类供应商的管理要点
　　根据供应商的管理特性，赛普咨询项目小组在供应商选择时的前期考察、合作中的过程评估、合作结束时的履约评估、项目结束后两年质保期时的后期评估中对各类供应商设置不同的评价指标和方法。
　　前期考察对所有的供应商都适用，但在审查供应商的资信证明文件、实地考察供应商的实力时，对不同类的供应商考察关注点应有区别。房地产企业对服务类供应商的人力资源要求很高，在前期考察时供应商拟派出的合作团队是重点考察的内容之一；对工程类供应商的财力和管理能力的要求较高，在前期考察时需重点查看企业近三年的财务状况、资质等级和人员构成情况等；物资设备、产能对货物类的供应商尤其重要，在前期考察时企业生产设备状况、生产规模及效能状况等需重点考察。严格的前期考察可以保证企业其挑选供应商质量，也从源头减少了由于错误选择供应商而在合作中产生问题。
　　过程评估是最能体现企业管理水平的环节，在合同履行过程中，通过与供应商的及时信息交流和反馈，可预防或修正在合作中产生的问题，保证合同目标按时按质的实现。由于合作的供应商众多，过程评估的工作量大，在不能做到对全部供应商进行过程评估的情况下，过程管理要体现分类设置评估标准、突出重点的原则。
　　客户企业按分步的原则来推出过程评估的供应商，首先对服务类的监理和工程类的施工总包这两类合同期长、对项目品质影响大的供应商每月进行评估，随后逐步推出对其他重要供应商的过程评估。下面以监理和土建总包为例介绍这两类供应商的评估要点。对监理单位重点从施工组织设计（施工方案）指导与审查能力，现场质量、进度、安全、文明施工、变更/洽商/报量等控制能力及监理文件的编报情况方面进行评估。对施工总包单位重点从项目内部管理、施工质量、进度、现场安全、文明施工管理，变更/洽商/报量等处理情况评估及沟通协调与风险管理方面进行评估。过程评估需要供应商全程参与，评估结果也需要反馈给供应商，以便供应商进行管理的改进。  
　　履约评估是供应商评估中最重要的一个环节，履约评估的结果决定供应商的等级，所以履约评估也是在项目结束时，对所有供应商进行的比较全面的总结。在项目管理中，如果组织供应商管理相关的部门，对供应商一一进行表单评估，工作量会很大。客户采取抓大放小的方式，选取重要的、且采购合同金额在50万以上的供应商进行重点评估，设计评价指标，组织相关部门参与评估。剩下的供应商则采取会议表决的方式简化评估程序，这种评估方式的设置既做到了突出重点、减轻了项目人员的工作量，又达到评价所有供应商的目的。
　　咨询项目组帮助客户拟选出需表单评估的供应商，根据供应商的管理特征和提供产品、服务的性质，设置了7类评审表：设计类、监理类、造价咨询类、施工总包类、施工分包类、货物供应类、货物供应安装类。每类供应商均从内部管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通协调这五个方面进行评估，但是针对供应商的类别不同，评估设定的具体指标也有差异。如质量管理方面，对设计类供应商从设计成果文件符合任务书要求的程度、设计成果文件符合规范的程度、设计成果文件的准确性等7个指标进行详细评估，而货物类供应商则从到场检验的合格率、因产品质量问题引致的故障维修情况等3个指标来衡量。对监理类、施工总包和分包类供应商设置了安全文明方面的评价指标，对货物类供应商设置了技术服务方面的评价指标，对货物供应安装类供应商设置了安全文明和技术服务方面的评价指标。
　　后期评估仅适用与有后期质保要求的供应商。后期评估的组织部门也由项目采购管理部门转移到客服部门。由于后期评估是在项目入住两年后进行的，所以评估的难度也比较大。它主要从供应商提供的后续维修服务和工程整体质量效果两方面进行评估。后期评估的结果可作再选择供应商的参考信息。
　　（二）供应商的分级管理
　　对供应商进行分级管理的主要目的是建立供应商的晋升和淘汰机制，通过它可以挑选出合格、优秀、战略的供应商，也可以剔除不合格供应商，使企业的各类供应商处于动态的管理中，便于及时指导企业与供应商的合作。
根据供应商与房地产企业合作的深度和结果，客户将供应商分为待考察、备选、试用、不合格、合格、优秀、战略合作（集团战略和区域战略）供应商，共7级，如图三所示。