管理者应为团队做出贡献

某天，新的主管来到档案室，他并没有因为工作岗位的平凡勃:放宑职夷，依然不断思考著怎样为公司做出贡献。咅案最终被他找到了：档案 室里握有许多重要客户的主管名单，而这些名单可以通过电脑迅速调出，如果档案室将他们的工作屐历逬行归类总结，并给公司各个消售和市场部门 作为备用资料，相信一宝能节省他们的工作时间。不久之后，档案室迅速成为该公司内部被人舂重的部门。

团队领导者是知识型的管理者，他们并不可能具体制造出什么产品，否则管理者将变成一线操作工人。但管理者 提供给团队内外足够的新鲜思想，做出基于本身知识结构上的设想，并调整团队工作重点，从而带来自身贡献。

有时候，这种贡献可以带来非常明显的绩效，比如大客户的订单，也有时候这种贡献并不能以数量衡量，比如案 例中节约公司内部工作时间。佢无论如何，团队管理者应该清楚，通过自己知识型的贡献，最终会给公司和员工带来哪些 好处，并形成什么样的成果。与之相反的是，假如管理者不知道自己的贡献会获得什么成果，那他们也就无法做出明确贡 献。

第二是建设团队文化。通过管理者的努力工作，整个团队可以获得新的价值体系，或者重建本应具备的工作理 念，这些团队文化将深远地影响员工的工作态度。

在公司里，陆主任是年纪较大的一位，他从担任团队领导以来，经常会在重要的会议中发出这样的提问：“这样真的可以和客户做到双蒜 吗？还有没有更好的方法呢？ ”长此以往，陆主任的“陆双蒜”绰号不胫而走，但更大程度的贡献也直接体现出来一一公司许多员工在讨论问题时， 也不甶自主地字会用“双蒜”的思维去-找方法，同客户和谣共存发展的团队文化魷此建立。直到陆主任退休，他所领导的团队依然在坚持这种团队 文化。

陆主任可能在其他工作上幷没有非常突出的贡献，佢是，多年以来，他坚持秉承用“双臝”思路来看待问題，幷 以这样的思路影响到其他下属，从而用自己的努力做出了对团队直接的贡献。这个案例也说明，团队的直接业绩是最重要 的，但团队也需要文化的建设，这正如同植物不仅需要树叶进行光合作用，也需要根部从土壤吸收水分和矿物质一样。如 果管理者对内不能建设团队文化，对外不能宣传团队文化，迟早将造成团队的混乱和倒退。而管理者指导所建立出来的团 队宗旨，对内成为一种行为准则，对外成为团队良好的形象展示，将起到对团队相当的贡献。

第三是和累和培养人才。通过管理者的大力挖掘，团队将不断补充新的血液，出现新的骨千员工，以此来取代离 开或者提升的力量。否则，团队将会因为力量的流失而逐渐衰败。

宏朝担任企业人事部的经理。自从上任以后，他一直依赖著团队内部几名重要的骨干员工，靠他们带动下级努力工作。甶于这几位员工工作 能力强，在公司内部经验丰富，所以宏朝基本不用应付太多的工作难题，他也很車受这样的工作状态。本季度以来，甶于受到市场波动的影响，公司 效益不怎样么样，几名主管相继提出了辞职。宏朝拿著他们的辞取书，这对发现由于一直依赖这些“老人”，忽视了新人梯队的培养，自己手下即将 面临“无将可派”的现状了。

管理者和骨干员工，是一个团队的灵魂，然而，他们不可能永远支撑一个团队。团队的稳定虽然童要，但没有哪 一个团队可以做到永恒不变。所以，管理者必须要学会用动态的哏光分析团队，用客观和发展的视角来培养团队成员，只有这样，才能不断锻炼出新的人才梯队，从而保证团队不会出现“断档”现象，做出自己应有的贡献。

如果团队管理者无法做出以上三方面的贡献，那么，整个组织最终会因为不同的原因而导致效率降低，甚至导致 事业的失败。管理者如果想避免这样的结局，就应该着力在以上这些贡献层次中做足功夫。

当然，管理者的时间和精力也是有限的，不可能对每个侧面都能平均做到。管理者可以结合团队和个人的特点， 以及工作实际的需要，决定在哪个侧面付出更多努力。

强调对团队和下属做出贡献，能让管理者从更高的要求来定义自己的角色。不少管理者其实都是从基层成长的， 他们往往在基层工作时具有相当的专业技能水平，在其原来工作的组织内部属于骨干员工。但当他们成为了团队的领导， 应该学会看到自己更大的贡献范围，不能依然保留原来的“影子”，只知道发挥自己的技能优势，而看不到自己主导的整 体业绩。管理者必须要将目光看到更大的范围，而不是只能叮着自己哏前的方寸之地。

团队的存在本身，是为了给其他方面带来利益，付出贡献。无论团队生产的是具体的产品，还是通过销售提供商 品或服务，最终的目的都是通过满足他人要求，从而获得自己更好未来。当团队的管理者如果能以身作则，强调贡献时， 相信整个团队的工作风格也会登上新的台阶，体现出更可贵的价值观。