团队工作即使取得一定成果，也并不代表走过的路径就是畅通无阻、完全无误的，更不能因为取得业绩就不再考 虑对方法进行改进。如果管理者成为“唯结果论”，即只关注下属和团队的工作结果，而不关注他们在工作中所体现出的 方法和态度，那么将很难实现对团队工作过程的控制和引导，并有可能导致团队在今后遭遇瓶颈，无法获取任何成绩和进 步。
庞主管手下的员工小常以前统计数据，因为速度和质望都不错，所以总得到表扬。最近，在统计新市场的数据中，他还是使用以前的方法， 结果发生错误，导致整个团队的工作必须推翮重来。
振主管将他叫到办公室，很严厉地沘评他杻心大意。小常表面上进行了深刻反省，回到办公室以后，他却和其他员工说：“以前工作结果做 的不错，我也是采用这种计算方法的，鹿主管明明知道，从来没提出过，还总夸我统计得又快又好。现在结果错了，勃;会被他批评7。我真是制雷 喁。”其他员工也同意小常的说法。
小常之所以产生“倒雷”的想法，和鹿主管以前对他的“成果”态度有很重要的关联。作为团队管理者，庞主管在小常取得成续的时傾，不 仅应该注意其工作结果，也应该关注其工作过程，并适时对其工作过程做出反馈，提醒他注意规避简便方法的风险。正因为庞主管的管理作用有所缺 失，对造成小常的麻瘈大意，并影响工作的推进。
在下属提出相应成绩之后，管理者应该迅速发现和思考成绩后面的问题，只有这样，才能保持观察角度的迅速、 清楚和完整，否则很有可能因为时间过长，导致被其他事务分散注意力，并最终忽视对下属提交成缋的反馈和修正。另一 方面，如果提交后等待反馈的时间过长，下属也可能会因此而产生懈怠心理，即时后来获得指导，也无法再充分重视领导 者的意见。
针对以上情况，管理者应该提髙其反馈和修正的反应速度，做到针对现有成绩，迅速反思和指导，以促进员工的 行动力提高，并在现有成绩上获得更好提升。
Marin负责管理一个诮售团队◊淡季中，Marin给消售团队开会的频率是每周一次，因为甶于厂家此时订货不多，业务员的工作成果也不大， 所以往往会设很短，没有太多内答。到了旺季，Marin还是按照这样的频率逬行会设，结果业夯员的工作汇报往往税压在一起，让他目不暇掊。
其实，在旺季中，想要依然保持及时的反馈和修正速度，就有必要调整开会的频率，比如设置为两天一次，这 样，业务员取得的进展可以及时汇报并得到来自管理者的指导和帮助。过于教条的会议规律，无法取得这样的效果，看来 Marin有必要调整他的工作策略了。
管理者应该明确具体的反馈对象，如，个人努力为主获得的成绩，反馈对象应该是员工个人，而集体配合获得的 成绩，则反馈对象应该先是具体负责人然后是整个小组。其次还应该釆用正确的反馈形式，如交谈、书面或行动反馈等 等，都能明确传递管理者的看法和意见。最后还要注意搜集员工对于反馈的感受，比如，通过观察员工的情绪变化、效率 改变等等情况，管理者自身也可以对反馈的评价，以便明确反馈的效果如何。
侯主任舂芫新员工小胡交来的项目可行性报告，丨侦手在报告上圈点出一些段落，然后他请小胡进来，告诉他报告总体是不错的，但标记的段 落雷要进行修改，并告诉他主要原因在于它们没有体现出项目的特点。
小胡拿走了报告，开始修改，侯主任忘记了这件事情。两天之后，他又交了上来。侯主任翻翻报告，皱起了眉毛：“不是让你突出特点么， 为什么没有做到？”小胡则是一脸的茫然……
侯主任的管理方法真的没有问題么？答案是否定的。当他将问題段落圈点出来之后，还需要继及时保持对小胡修 改工作的关注，并评价反馈是否有效，如果一旦发现无效，就应该重新反馈，帮助员工明确思路。但遗憾的是侯主任没有 做到这一点，结果白白浪费团队的时间。
其实，侯主任只看到反馈的作用，但这往往只能够帮下属看到问題所在，却看不到解决方法。其实，下属之所以 会犯下不同的问題，最大的原因往往在于他们根本不了解正确方法。因此，面对阶段性成果，伴随着反馈，管理者还应该 提出指导和修正。当员工提交完成的任务后之后，管理者不仅应该发现问題，同时还应当根据这些问題，提出具体修改意 见。而这需要管理者既能看到成绩中的优点，也要看到成绩进一步提髙的空间，幷给出具体的方向性建议，引导员工找到 更好的方法。
在圈点出段落以后，侯主任可以采用这样的方法：让小胡失修改其中的一个段落，然后让他再次提交，并结合这次段落中的具体情況，指导 小胡的写作思路与方法。如果侯主任做到这点，很可能小胡就不至于再走穹路。因为这种方法很好地将反馈、反馈的检查和修正结合在一起，能起到 最佳调整作用。
当然，对员工行为的修正，要在他们现有成缋的基础上，管理者即使能看到较多问題，也不应该完全否定他们已 经做出的努力。管理者如果一味强调员工工作的缺点，就无法调动他们的积极性，甚至可能导致其认为自己做好做坏差不多，都会受到上司的批评。在指导和修正时，管理者可以用更温和的方式，并非直接指出员工的不足，而是多提希望和建 议，以便齐心协力让工作成绩做得更好。这样，既起到了对工作方法的修正作用，也能够让员工继续保持其工作和极性。
面对阶段性成果，管理者既要表现出欣赏和肯定，同时也要做出及时的反馈和修正，唯有如此，整个团队才能将 小的成果转化和累积为大的成果，并最终履行团队使命。
