企业管理者事必躬亲，只能累死自己

现代管理有着明显的层次分别。一个公司中应有决策层、管理层、执行层。各个层次都分别有与之相对应的职责 和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行 操作，如果管理者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，把什么事情都揽在自己身上，事必躬亲，便会在管理中不可 避免地出现这样或那样的问題，累了自己不说，事情也没有解决好。

有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，

:而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个下属应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错 误。下属的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制定企业 的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的管理者包办一切，什么都 、不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否千净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯： 他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问題也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜 欢这样的“好”老板？

德国有个叫汉斯的企业家，在发展到拥有几家大百货商场后，依旧釆用小店铺的老板作风，对公司的上上下下， 关切个彻透；哪个管理者做什么，该怎么做；哪个下属做什么，该怎么做，他都布置得细微妥帖。而当他出外度假时，才 出门一周，反映公司问題的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎的问題。

每一个管理者都深知充分调动起下属的积极性是非常童要的，但在实际工作中，却总会出现事无大小全部过问的 现象。

这并不是一个小问題。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发 与调动下属的积极性，为公司创造更大的价值。

假如汉斯在企业管理过程中培养一个二把手，并且做到职责清晰、层次分明至于连一个安稳的假期都过不好吗？

事必躬亲对管理者来讲并非一件好事。管理者把所有的事情都一篮子挑起，很容易滋养下属们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，整个部门就无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分 糟糕的情况。

管理者事必躬亲的另外一个害处，是不利于调动部下和下属的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在 不断地实践中才能体现出来，而喜欢自己动手的管理者恰好就截断了通向创造性的通道，使下属的行为完全听从别人的命 令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，管理者早把一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。

一个人的创造性如果难以得到体现，人也就无积极性可言，出了问題，便停止工作，等管理者赶来处理，没有一 点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或下属，他们会比昔通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处 都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，和得久了，就会递交辞呈走人，这是可以意料的事。

让管理者不要事无巨细统统过问，很多管理者会说：“那些下属没有一个成器的，我把工作交给他们，他们却是 常常犯了一大堆错误才来找我，我怎么能放心？”还有一些管理者，虽然有了二把手的人选，也开始把一些日常事务交给 他处理，但是自己还是隔三差五地过问一下，生怕没有自己会出了什么问題。

深究一下，造成这种状况的主因还是在管理者身上。任何人要成熟起来，都是需要实践，甚至需要在实践中通过 犯错去吸取教训的。管理者不给下属自主权，他们即使做事，也不是按照自己的思路在做，不但逆反心理强，犯错之后还 很容易把责任推到管理者身上，更别提总结经验了，这样怎么可能让人成熟起来呢？

管理者培养二把手也是同样，选择了他，就要给他相当程度的自主性，并且做好为他的错误买单的准备，这是所 有人变成熟的必由之路。如果仅仅因为害怕为下属的错误买单，就形式一套，实际一套，表面上把权力交给了二把手，实 际上还是自己在过问。这样做二把手不但不会有进步，甚至可能对管理者产生怀疑，对整个公司离心，就实在太得不偿失 了。

三、如何将权力“分出去”

要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权力分出去的好处显而易见。把心神 从繁忙琐碎的小事情中拔出来，转而思考部门的前进方向问題，价值明显要比解决具体的小事情大得多。

同时，管理者既然要放权，必然会有几个下属需要承担起责任，这样不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是 锻炼他们的能力，让他们有机会成长为二把手甚至一把手。

诸葛亮就是不清楚这一点，否则凭着他的智商，历史估计真要重写。

在诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曽向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。那位汉使倒也诚实，

说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。所吃的饭食，每天不过数升。”

司马懿闻言，长松一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事事烦心，肯定不会活得太久的◊”诸葛亮的病，完全是因 优劳所致。十余年来，诸葛亮集军政大权于一身，太过自信，对谁都不放心，夙兴夜寐，事必躬亲，终于积劳成疾。他甚 至不辞辛苦亲自核对有关部门的账本。

主簿杨曽劝道：“作为管理者，要学会有所为有所不为啊。就像一个家庭，主人令奴仆负责耕种，令婢女负责做 饭，所养的鸡负责早晨打鸣，狗负责监视有无盜贼。这样一来，家中百事俱兴。如果主人什么事都去千，为了些小事劳累 不堪，结果却什么也做不好。这难道是其智力不如奴婢鸡狗吗？他是不会当家做主啊！陈平不知道府库中的钱粮数目，说 此等事他不需要知道，自有主管此事的官员，这是他们的本职工作。您治理国家，竟亲自核对簿书，汗流浃背，不是太辛 苦了吗？”

用现在的哏光看，主簿杨更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力 不讨好。很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来 说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发 展。

关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么 方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需 要操心的问題。

这就是一个放权究竟放什么的问題。管理者放权，放的不是大事决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定 权。有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大，主要的原因就是没有把握好这个问 題。一样的放权，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人用它很好切菜，有人却在切菜时被他伤了手。高明的管 理者之所以高明，平庸管理者之所以平庸，其区别很简单，仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽 然授权，却有名无实。

授权也幷不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆 启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由。能自己作出决定，并能激发他们工作的 使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王紀参观了这栋大 楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的下属们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼 时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。

第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是20多岁 的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问題吧？” “会不会弄出稀竒古怪的车来呢？ ”但久米对此根本 不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，就这样，这些年轻的技术人员开发出新车一一“城市”，车型高 挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻 的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

久米能获得成功，他的高明之处就在于懂得什么权不放，什么权该放。在开发新汽车的举措中，决策权，也就是 决定是否进行这个计划的权力他没有放，确定开发小组成员的权力他也没有放，而且用这个权力力排众议敲定人选。但是 如何设计，设计成什么样子他却没有发表过一句意见，而是完全交给了下属，因为这是他们的长处。

管理者明确了该放什么权之后，放多少和怎么放就成了最后的问題。是一次性完全放手不管，还是要给些耐心，

循序渐进？

狐狸整日在窥探着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，佢哏下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，这个老奸巨猾 的家伙真是伤透了脑筋。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记关鸡窝，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，狐狸 这个窃贼在外徘徊观望许久后，终于潜入了这窥伺多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼藉。天亮了，暴行呈现在人 们哏前，死禽遍地，鲜血淋漓。

佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着仆人和狗嚷嚷，虽然这是于事无补的老做法。“该死的畜生，你为什 么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”

“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条 与这事不相千、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”

这个富言说了放权的又一个大忌讳。那就是千万不要一次性甩手，在下属完全没有心理准备的时候把担子卸在他 的身上。

企业管理中，放权不仅仅是在考验管理者，也同样有考验下属的作用。管理者合理的放权方式，应该是逐渐放手 的。因为对于与何人分享权力以及分享多少权力之类问題，是没有一成不变的答案的，就好似不断移动着的靶子，我们必 须适应它的变化。