企业一线经理工作：界定和布置工作

工作设计和授权通常不是培训的童点，公司认为这是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也许 认为分工会自然产生(销售人员懂得地理，生产人员熟知制造流程)，根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看 起来容易分配工作，但也需要准确判断，特别是当一线员工感到工作起量或者与上级失去联系时。人员裁减、工作层级减 少、公司合并以及其他因素，使员工感到他们有太多的活要千，但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效 设计工作，就可以梢除员工的不良感受，使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值 的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。

遗憾的是，许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通，结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟 通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。

对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也 变得越来越重要。例如，销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务，他的工作就会更加有效，可以据此来布置下 属的工作，有效地满足客户的需求。

当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将 导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并 且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一 步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导，帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问題、业绩评 估、奖励激励，以及教练辅导他们的下属。

新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易，但他们很快就会发现，找到 能够做事的人容易，价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇，主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应，只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。经理们如果能够敏锐地意识到，并且雇用那些与公司风格和 价值观相适应的员工，就可以极大地提髙他们工作的有效性。